Zürich, 24. Juni 2024

Bei VSHN läuten wir ein spannendes neues Kapitel ein, indem wir uns von der traditionellen Top-Management-Ebene lösen. Wir sind überzeugt, dass wir ohne ein zentrales Managementteam unsere Kunden besser bedienen und das Arbeitsumfeld unserer Mitarbeiter verbessern können. Anstelle einer traditionellen Hierarchie werden Management-Verantwortlichkeiten nahtlos auf die Rollen und Teams verteilt, die direkt im täglichen Betrieb und in die Kundeninteraktionen eingebunden sind. Indem wir die bereits weitgehend ungenutzte „Managementteam“-Struktur auflösen, schaffen wir nicht nur C-Level-Titel ab oder benennen Rollen um, sondern fördern grundlegend unsere Selbstorganisation. Um diesen natürlichen nächsten Schritt zu verstehen, ist es wichtig, die Wurzeln, Werte und Kultur von VSHN zu kennen.

Was Ist Selbstorganisation – und Warum Willst Du Das?

Selbstorganisation ist ein Überbegriff für verschiedene Praktiken, Strukturen und die Art und Weise, wie Individuen handeln und zusammenarbeiten. Sie schafft ein Umfeld innerhalb einer Organisation, in dem Menschen und Teams semi-autonom arbeiten und Entscheidungen im Interesse der Organisation treffen, ohne zentrale oder top-down Autorität. Dies macht die Organisation flexibler und anpassungsfähiger, da Dinge genau dort passieren, wo sie passieren sollten – an der Front der Wertschöpfung. In der heutigen volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt ist dies eine Schlüsselqualität für ein Unternehmen.

Die Selbstorganisation beruht in erster Linie auf der Eigenverantwortung der Mitarbeiter, die durch die vorhandenen Praktiken und Strukturen unterstützt wird. Die Entscheidungsfindung (sowohl im operativen Bereich als auch in der Governance) ist dort angesiedelt, wo spezifisches Wissen, direkte Erfahrung und oft auch der „Schmerz“ von Problemen vorhanden sind, was in der Regel zu einer effizienteren und gezielteren Problemlösung und -ausführung führt und das Engagement der von den Entscheidungen betroffenen Personen steigert. Eine verbreitete Praxis ist, dass Entscheidungen nicht von Einzelpersonen in Machtpositionen getroffen werden, sondern durch einen Prozess, der eher nach Einwänden (Argumenten) als nach einem Konsens sucht und darauf abzielt, das, was wir aus diesen Einwänden lernen, zu integrieren, um einen Vorschlag zur Lösung eines gemeinsam verstandenen Problems zu verbessern. Ein weit verbreitetes Missverständnis ist es, dass versucht werden muss, es allen recht zu machen, und dass jeder überall ein Mitspracherecht haben muss; dies ist jedoch meist weder im Interesse der Organisation noch effizient genug.

Die Rollen und Zuständigkeiten innerhalb der Organisation sind in der Regel klar definiert, doch gibt es nur wenige oder gar keine festen Hierarchien, wie sie in traditionellen Organisationsstrukturen üblich sind. Die Organisation ähnelt eher einem Netzwerk von Teams und Rollen, in dem die Zuständigkeiten und Funktionen geklärt sind.

All dies fördert die Beteiligung der Mitglieder und stärkt das Engagement und das Gefühl der Mitverantwortung. Kontinuierliche Verbesserung basierend auf regelmässigem Feedback von Stakeholdern und Kollegen ist ein ebenfalls wesentlicher Aspekt der Selbstorganisation, wobei die Teilnehmer ermutigt werden, Strukturen und Prozesse bei Bedarf zu hinterfragen und anzupassen. Neben den daraus resultierenden verteilten, nicht-hierarchischen Verantwortlichkeiten ist die verteilte Führung ein weiteres Schlüsselmerkmal, bei dem die Führung situativ und auf der Grundlage spezifischer Expertise ausgeübt wird, anstatt durch formale Autorität in „Führungspositionen“ – diejenigen mit dem Interesse (der Spannung), etwas zu bewirken, treiben es voran. Dies wird oft als „Leadership in every chair“ bezeichnet.

Die Anzahl der Unternehmen, die auf Selbstorganisation setzen, wächst rasant. Wir stehen in Kontakt mit vielen anderen Organisationen, um Wissen auszutauschen und voneinander zu lernen. Einige der folgenden Beispiele basieren stark auf selbstorganisierten Teams und Rollen sowie unterstützenden Praktiken:

• Transa
• Liip
• DB Systel
• Smartive
• Unic
• internezzo
• Dectris

Wie sich VSHN historisch entwickelt hat und heute funktioniert

VSHN hat schon immer anders funktioniert als traditionelle hierarchische Organisationen. Anfänglich, mit weniger als 20 Mitarbeitern, wurden Entscheidungen gemeinsam an einem Tisch vor Ort getroffen. Als das Unternehmen wuchs, wirkten sich komplexe Herausforderungen auf die Struktur, die strategische Ausrichtung und grössere Produktentscheidungen aus. Da wir es nicht besser wussten, behandelten wir diese zunächst im Managementteam, wobei eine Handvoll Leute die Entscheidungen traf – ein traditioneller Ansatz, der bald seine Grenzen zeigte, da sich die VSHNeers von der Entscheidungsfindung ausgeschlossen fühlten bei einigen Entscheidungen gar nicht mehr versuchten, sie auch umzusetzen.

Wir brauchten etwas Flexibles, kein starres Framework, das auch mit unserer Identität, Kultur und unseren Werten übereinstimmte. Die Unternehmenswerte von VSHN betonen Positivität, Effektivität, Integrität, Neugier, Transparenz und Verantwortlichkeit. Sie fördern ein vertrauensvolles Umfeld, in dem die Teammitglieder ermutigt werden, optimistisch, zielorientiert, ehrlich und lernbereit zu sein und aus Eigenverantwortung Dinge voranzutreiben und zu handeln. Unsere Werte zielen darauf ab, eine Kultur der Zusammenarbeit zu schaffen, die das persönliche Wachstum und den Erfolg des Unternehmens fördert.

Um diesen Bedarf zu decken, begannen wir mit Mustern aus Sociocracy 3.0 (S3) für die Entscheidungsfindung und die Klärung von Teamverantwortlichkeiten durch explizite Domänenbeschreibungen zu experimentieren. Diese Verschiebung war kein Übergang von Hierarchie zu Selbstorganisation; es ging und geht vielmehr darum, unsere Arbeitsweisen bewusst zu skalieren und als Organisation reifer zu werden.

Heute arbeitet VSHN mit selbstorganisierten und selbststeuernden Value-Stream-Teams, die sich auf die Schaffung und Lieferung des eigentlichen Kundenwerts konzentrieren, unterstützt von Teams und Rollen wie People, Finance, Sales, Marketing, Customer Account Management, Customer Support und Internal IT & Information Security. Bis vor kurzem hatten wir eine Geschäftsleitungs-Rolle definiert, die als Auffangnetz für unklare oder komplexe, übergreifende Themen angesehen wurde. Dies führte jedoch oft zu einer Diskrepanz, da Markus und Marco in dieser Rolle zu weit vom Tagesgeschäft entfernt waren, was zu unerfüllten Erwartungen bei VSHNeers führte, die sich nicht verstanden fühlten.

Wir erkannten, dass das Handeln aus unserem „Management-Hut“ heraus mehr Hindernis als Hilfe war. Also begannen wir, noch enger zusammenzuarbeiten und nicht mehr rein “aus dem Management heraus” zu agieren. Ein extremes Beispiel musste die VSHN Ende 2023, während einer angespannten finanziellen Situation, erfahren. Die damaligen Massnahmen wurden zwar als Management-Massnahmen verstanden, waren aber tatsächlich eine kollaborative Anstrengung vieler VSHNeers und der Eigentümer von VSHN, um gemeinsam Wege vorzuschlagen und die schwierigen, notwendigen Entscheidungen zu treffen. Diese Erfahrung zeigte, dass der „Management-Hut“ wahrscheinlich unnötig und kontraproduktiv war. Für das Managementteam selbst war die Situation auch nicht einfach, da sie immer noch ein Eskalationspunkt für alle möglichen Herausforderungen waren und in den Zwiespalt zwischen „das Management entscheidet zu viel“ und „das Management entscheidet zu wenig“ gerieten – obwohl wir überhaupt nicht entschieden haben (Argumente entschieden, wir haben betroffene Personen einbezogen). Was dazu beigetragen hat, ist die Idee hinter der Organisation von VSHN, dass Verantwortung verteilt ist und niemand die Verantwortung für andere übernehmen sollte – dies spiegelt sich auch in unserem aktuellen und dem neuen Gehaltssystem, das wir gerade schaffen, wider: niemand bekommt mehr, um „mehr Verantwortung zu tragen“. Wir glauben nicht daran, mehr Geld dafür zu bekommen, eine höhere „Last zu tragen“ oder „die Schuld auf sich zu nehmen“.

Was ändert sich?

Obwohl es bedeutsam erscheinen mag, dass wir keine Geschäftsführer oder ein „Managementteam“ mehr haben werden, ist die Auswirkung auf unsere täglichen Abläufe wahrscheinlich minimal. Es gab nicht einmal viel Überraschung, als wir diese Änderung unternehmensweit ankündigten; VSHNeers verstehen, dass ihre täglichen Verantwortlichkeiten weitgehend unverändert bleiben. Für die meisten fühlt es sich an wie „nur explizit machen, was bereits Realität ist“.

Zwei wesentliche Aspekte entwickelten sich jedoch heraus. Erstens wird das traditionelle Auffangnetz, das durch das Managementteam bereitgestellt wurde, wegfallen. Die Mitarbeiter in Finance, Strategy Execution, Organizational Development, Product/Marketing und Customer Relations, die sich bereits jetzt die Verantwortung teilen, werden komplexe Situationen und strategische Entscheidungen selbst steuern und vorantreiben müssen. Da diese Teams es gewohnt sind, zusammenzuarbeiten und sich selbst zu organisieren, sind wir zuversichtlich, dass sie in der Lage sein werden, diese Herausforderungen zu meistern – und es sind grösstenteils dieselben Leute. Markus und Marco werden viele dieser Rollen einnehmen und weiterhin in Eigenverantwortung handeln.

Rechtlich gesehen verlagert sich die Verantwortung ebenfalls, allerdings mit wahrscheinlich minimalen bis gar keinen Auswirkungen auf die Organisation. Der Verwaltungsrat des privat geführten Unternehmens hat die Geschäftsführung an „General Manager“ innerhalb von VSHN delegiert; diese Delegation wird aufgehoben, so dass die rechtliche Gesamtverantwortung wieder beim Verwaltungsrat liegt. Innerhalb der VSHN-Organisation hat der Verwaltungsrat jedoch keine direkte Relevanz; die Rolle des Verwaltungsrats wird es sein, zu beobachten und gegebenenfalls einzugreifen, wenn es die Gegebenheiten erfordern. Die Zeichnungsberechtigungen innerhalb von VSHN bleiben unverändert, mit mehreren VSHNeers, die gemeinsam zeichnungsberechtigt sind.

Die eigentliche Veränderung liegt in unserer persönlichen Haltung und unserem Handeln, beginnend mit den ehemaligen Mitgliedern des Managements und den Eigentümern. Wir müssen unseren Fokus auf die Unterstützung von VSHNeers und die Zusammenarbeit legen, während wir sicherstellen, dass die Verantwortung bei denjenigen verbleibt, die am besten in der Lage sind, sie zu übernehmen – wenn wir die Probleme für sie lösen, wie können sie dann die Verantwortung übernehmen und lernen, Dinge selbst voranzutreiben? Auf diese Weise fördern wir unsere Kultur der verteilten Verantwortung und ermöglichen es den ehemaligen Management-Mitgliedern, auch ohne den Mantel des Managements einen wirksamen Beitrag zu leisten.

Warum sollte dich diese Entwicklung interessieren?

Die Mehrheit der Geschäftswelt arbeitet immer noch anders; das ist in Ordnung. Wie kannst du davon profitieren, wie VSHN arbeitet?

• Als Kunde oder Partner von VSHN profitierst du direkt von unserer Organisation. Unsere Engineers, Sales- und Account-Management-Teams können bedeutende Entscheidungen schnell treffen, weil die Entscheidungsfindung bei denen liegt, die direkt mit deinen Projekten, Anfragen oder Vorfällen umgehen. Das bedeutet schnellere Reaktionen und Lösungen ohne die Notwendigkeit traditioneller hierarchischer Eskalationen. Auch wenn unsere Organisationsstruktur bewusst auf C-Level-Titel verzichtet, sorgen unsere Prozesse für schnelle und effektive Entscheidungsfindung.
• Als (potenzieller) Mitarbeiter: Bei VSHN bist du mehr als nur Teil des Teams; du bist die Organisation. Jede und jeder wird als gleichwertig behandelt, mit dem Fokus auf kollaborativer Problemlösung, die der Organisation zugutekommt und mit unseren Zielen übereinstimmt. Unsere Kultur ist zweckorientiert und inklusiv, wobei die Entscheidungsbefugnis dort liegt, wo der „Schmerz“, die meisten direkten Erfahrungen und das Verständnis für die Probleme liegen. Ob es darum geht, wie viel du von zu Hause oder im Büro arbeitest oder in welche Richtung ein Projekt geht, du musst keine Genehmigung von einer höheren Instanz einholen; es geht darum, was für VSHN Sinn macht und das finden wir gemeinsam heraus.
• Gemeinsamkeiten mit der DevOps-Philosophie: Bei VSHN spiegelt unser Ansatz die Grundprinzipien von DevOps wider: „You build it, you run it.“ Dieses Ethos erstreckt sich über unsere technischen Abläufe hinaus und umfasst auch unsere Organisationsstruktur. Indem wir die Macht, Entscheidungen zu beeinflussen, an die vorderste Front verlagern – sei es in der Entwicklung oder im Betrieb – eliminieren wir die Notwendigkeit einer zentralisierten Autorität. Diese Struktur stellt sicher, dass die direkt an der Arbeit Beteiligten die Möglichkeit und Pflicht haben, Entscheidungen zu treffen, und fördert eine proaktive, reaktionsfähige Umgebung, die den dynamischen Ansatz von DevOps selbst widerspiegelt.

Schlussgedanken

Bei VSHN haben wir einen Weg eingeschlagen, der von traditionellen hierarchischen Modellen abweicht, eine Reise, die fast ein Jahrzehnt in der Entstehung ist. Bei diesem Ansatz geht es nicht nur darum, mit den Trends Schritt zu halten – es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Flexibilität und direkte Verantwortlichkeit den Kundenservice verbessern und unser Team stärken.

Wir sind zwar nicht die Einzigen, die selbstorganisierte Praktiken anwenden – viele grosse Unternehmen setzen auf ähnliche Konzepte in irgendeiner Form. Wir sind jedoch davon überzeugt, dass unsere Methode zu unseren spezifischen Bedürfnissen und unserer Kultur passt. Wie in jedem dynamischen Umfeld gibt es auch bei uns immer wieder Herausforderungen. Aber unsere Praktiken ermöglichen es uns, diese flexibel und agil zu bewältigen.

Was ist mit deiner Organisation? Wie passt sie sich an die sich wandelnden Anforderungen der heutigen Geschäftswelt an? Wir sind sehr daran interessiert, von anderen zu lernen und unsere Erfahrungen zu teilen. Nimm an den nächsten Meetups teil oder kontaktiere uns für ein Gespräch. Lass uns gemeinsam herausfinden, wie wir alle durch innovative organisatorische Ansätze wachsen können.

Über VSHN

VSHN – The DevOps Company ist der führende Partner für DevOps, Container und Kubernetes in der Schweiz. VSHN (ausgesprochen wie „Vision“) wurde gegründet, um den Hosting-Markt grundlegend umzukrempeln. Als schlankes Startup haben wir uns darauf konzentriert, IT-Plattformen durch Automatisierung, Agilität und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu betreiben. Komplett standortunabhängig und ohne eigene Hardware betreiben wir umfangreiche Anwendungen nach dem DevOps-Prinzip agil und 24/7 auf jeder Infrastruktur, damit Softwareentwickler sich auf ihr Geschäft konzentrieren können und IT-Betriebe entlastet werden. Erfahre mehr auf vshn.ch.

Pressekontakte

• Markus Speth
  Marketing, People, Strategy
  markus.speth@vshn.ch
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VSHN in der Presse

Inside-IT: VSHN schafft das Management ab

Netzwoche: VSHN schafft Hierarchien ab

Swiss IT Reseller: VSHN schafft Management ab

Computerworld: Neue Ära bei VSHN

com! professional: Neudefinition von Führung