Jedes Jahr nehmen sich alle VSHNeers einen Tag frei vom Tagesgeschäft, um sich zu treffen und die Zukunft von VSHN zu gestalten, am sogenannten „VSHNday“.

Der VSHNday 2021 findet am Freitag, 24. September 2021 statt. Aus diesem Grund wird VSHN an diesem Tag nur für die Bearbeitung von Incidents zur Verfügung stehen. Wir werden die Störungsmeldungen im Auge behalten und die Telefonnummer des technischen Supports ist selbstverständlich erreichbar. Unser OnCall-Service ist davon nicht betroffen.

Hi there!

I’m Sebastian and I’m joining team Tarazed as a System Engineer.

In the last few years, I worked as a software engineer on proprietary log management and monitoring software. Loads of work went into managing and keeping the appliances updated at the customer site, often in air-gapped environments. This gave me the full full-stack experience (almost the full IT department experience) from managing a Linux distribution to fine-tuning application performance in environments with 100+ milliseconds input latency.

In my time off I love to spend time on my mountain bike (and talk about mountain biking 😉). If my bike is broken or there is more than half a meter of snow, I enjoy ski touring, hiking, and nerding about coffee and cooking.

I’m looking forward to meeting all the new people here at VSHN and finding great solutions to complex problems.

Sebastian

Startup.info talked to Patrick Mathers, Co-founder of VSHN on how we automate the operation of applications in the cloud or on-premise, so that software developers can focus on their business and here is what he said about it. 

The interview was published 11/03/2021 by Kossi Adzo of startup.info.

First of all, how are you and your family doing in these COVID-19 times?

Patrick Mathers: My family and I are doing well under the circumstances, thank you very much. Despite two lockdowns so far and the limited freedom to travel, we have had an eventful 2020. Last May we moved to a new home and in August our second daughter Aylin was born.

Tell us about you, your career, how you founded VSHN.

Patrick Mathers: I grew up near Zurich as the son of a Northern Irish father and a Swiss mother. I started my first job at KPMG, after which I was the CEO of an IT startup for seven years.

In 2014, I co-founded VSHN AG with Aarno Aukia, our CTO, as we identified a business gap between software developers and traditional hosting companies. As a Lean Startup, VSHN specialized in the operation of IT platforms through automation, agility, and a continuous improvement process so that software developers could focus on their business and IT operations were relieved. Completely location-independent and without its own hardware, VSHN today operates applications according to the DevOps principle on any infrastructure or cloud.

Based in Zurich and with over 40 employees, VSHN currently manages more than 1,500 servers in various clouds and on-premises for 350 different partners and monitors more than 100,000 services. VSHN counts Swiss banks and fintechs, telcos, large e-commerce retailers, and the Swiss as well as the Australian government among its customers.

How does VSHN innovate?

Patrick Mathers: Today, digitalization no longer stops at a single business sector. This means that virtually all corporations must now also be IT companies, whether they are financial service providers or retailers. In addition, the IT required is becoming more complex, fast-moving, and risky, which is why software must be continuously developed.

VSHN supports its customers on their path to digital transformation in order to make applications automatically testable, deployable and scalable and run them on any infrastructure. In addition to close, agile and open collaboration and consulting, we also take responsibility for the stability of our services, including 24/7 support.

VSHN has prioritized strong customer relationships since the very beginning. Our ecosystem of partnerships has enabled us to drive innovations systematically and achieve a high level of quality. This has resulted, for example, in APPUiO, our Swiss container platform, which we built together with our partner Puzzle ITC.

Security is a further top priority, which is why VSHN AG is also ISO 27001 certified and audited according to ISAE 3402.

How does the coronavirus pandemic affect your business, and how are you coping?

Patrick Mathers: In spring 2020, we adjusted our risk analysis due to the pandemic and then assumed no increase or even a decrease in turnover over the next few months. Fortunately, this did not happen. We were able to close 2020 with strong growth.

When the first lockdown was called here in Switzerland in mid-March 2020, all staff transferred to the home office. This went relatively smoothly, as the home office had already been possible for all employees beforehand and was being actively used. Additional hardware besides the laptop, e.g., extra monitors, were provided by VSHN. Since the COVID situation has not yet calmed down and we are now in the second lockdown, most staff members have consistently remained in the home office since last March.

The real challenge was to compensate for the loss of direct social interactions. With the absence of informal conversations in the office lounge or when fetching a glass of water, an emptiness opened up that had to be filled in order to prevent employees from feeling lonely at home.

We appointed a “remote advocate,” Adrian, to give all team members a good start in their home offices. Michèle, our manager responsible for PeopleOps (that’s what we call our HR), sent everyone a small plant to take care of and bring back to the workplace once things have calmed down. In the meantime, our plants have become an emotional topic of numerous conversations.

We also have a Zoom Room, which is open during the day and where staff can meet and chat with a coffee at hand. Remote gaming sessions are often arranged, e.g., playing a few rounds of “Among us.”

Since our annual Christmas dinner fell flat, each employee got a fondue and wine to serve themselves. We then held a joint Christmas dinner via Zoom. We did the same during Advent with mulled wine and do so every now and then after work.

Another challenge was the training of new staff. Last year we hired ten new employees, most of whom we have not yet been able to welcome personally at our offices. Induction by means of video calls led to Zoom fatigue. Therefore, it was and is right and important to consider exactly which calls are necessary and which could be dispensed of.

Did you have to make difficult choices, and what are the lessons learned?

Patrick Mathers: Especially when you are not together on location in the office, communication with the staff is immensely important. How are they doing, how can we support them, what do they need from us? In recent months, countless one-on-one meetings have been held to meet this need.

One project we had to postpone until after the pandemic was setting up new offices in Vancouver and Kuala Lumpur. Since we offer 24/7 support to our clients, a follow-the-sun strategy with offices around the world is the way to go.

What specific tools, software, and management skills are helping you navigate the crisis?

Patrick Mathers: We made a virtue of necessity and turned our management upside down. Since we were already all decentralized and had a flat hierarchy in the company, we invested a lot of time developing the company and increasing scalability through self-organizing, customer-oriented, and semi-autonomous teams and further evolved the necessary organizational structures, based heavily on the concept of Sociocracy 3.0. We are already seeing the fruits of this development: Management meetings have become noticeably shorter, as many decisions are now made in the aforementioned teams.

As an open and transparent company, we furthermore feel committed to the open-source idea, supporting the Linux Foundation and the Cloud Native Computing Foundation, among others, and therefore now also publicly communicate our principles, goals, and values and how we work in our handbook.

Most of the tools we use, such as ERP, CRM, ticketing system, chat tool, Wiki, or our document management system, were already running on our private cloud and therefore could be easily accessed from home. Zoom, as our tool of choice for video calls, we now additionally use for incoming and outgoing phone calls. Each employee thus has his or her own telephone number and the required soft clients on their devices.

For training, retrospectives, and our annual strategy day, which all staff attended remotely this time, we now use collaboration software such as Miro Boards, Retrotool or Kahoot! 

Who are your competitors? And how do you plan to stay in the game?

Patrick Mathers: Our competitors include providers of Managed Services, especially Managed PaaS. Increasingly, the big cloud companies are also entering the market. This is another reason why we are constantly developing our services and building on our existing products such as APPUiO.

With Project Syn, we are establishing the future basis for our Managed Services on any Kubernetes cluster, whether in the cloud or at the customer’s premises. The decisive factor for the development is our experience in the operation of Managed Services on classical virtual machines with means that are no longer up to date for modern cloud-native infrastructures. With Project Syn, we can achieve almost 100% automation of our services and optimize the self-service for the consumer by using sophisticated tools. The focus is always on the software developer and the application that is being operated. DevOps, the seamless interaction of development and operation, is supported by many integrated tools. For example, GitOps, the versioning of configuration data, plays a key role.

Project Syn is an open-source project initiated by us and can be used by everyone. The code is stored on GitHub. This way, we can actively contribute to the open-source community and expect to expand our technical lead.

Your final thoughts?

Patrick Mathers: When it became clear that the pandemic would affect us all, the uncertainty was huge. But with excellent staff who are all pulling in the same direction, such a disruption can also be a great opportunity to push for profound changes.

– Home office requires that you trust your staff completely. There is no alternative.

– And in the current troubled phase, it’s even more important to take care of each other.

– And last but not least: I am already looking forward to the day when the pandemic is over, and we can all meet again at the office. And if you, dear reader, are close to Zurich’s main station, then: come and see us. Our coffee is excellent!

Thanks Kossi Adzo and startup.info for the interview!

Beinahe ein Jahr befinden wir uns nun schon im Homeoffice. VSHN hat sich davon nicht abschrecken lassen und fleissig neue VSHNeers rekrutiert und eingearbeitet, alles remote statt on site. Dies brachte natürlich neue Herausforderung mit sich, mit welchen gerade viele Unternehmen zu kämpfen haben. Was ist das Erfolgsrezept, damit neue Teammitglieder erfolgreich eingearbeitet und integriert werden können, ohne jemals einen Kollegen getroffen zu haben? Unsere Tipps sollen euch dabei helfen, einen erfolgreichen Remote-Onboarding-Prozess durchzuführen.

Arbeitsgerät

Stellt sicher, dass euer neues Teammitglied am ersten Tag ein Arbeitsgerät hat. Wir schicken dieses mittlerweile direkt zum neuen Mitarbeiter heim, da niemand im Büro ist, um das Paket entgegen zu nehmen. Plant etwas Vorlauf ein, damit die Lieferung pünktlich erfolgt. Die Post ist immer noch überlastet und manchmal ist ein Gerät nicht sofort lieferbar. Da bei uns jeder ein persönliches Hardwarebudget hat um sein präferiertes Arbeitswerkzeug auszuwählen, ist es bei VSHN Tradition, dass jeder sein Arbeitsgerät selber aufsetzt (bei Bedarf bekommt man natürlich auch Hilfe) und es so einrichtet, dass er optimal damit arbeiten kann. Dies lässt sich gut am ersten Arbeitstag zusammen mit dem Mentor erledigen.

Welcome Box

Die Highlights von Homeoffice Phasen: unerwartet Pakete bekommen! Wir lassen unser neuestes Teammitglied spüren, dass wir uns darüber freuen, dass es nun auch Teil von VSHN ist und schicken ihm eine Welcome Box heim. Diese besteht aus Company Merchandise, Swag und Süssigkeiten und einem netten Willkommensgruss.

Stellt einen Mentor zur Seite

Die erste Zeit im neuen Job ist an sich schon aufregend für neue VSHNeers. Egal ob wir remote oder persönlich zusammen arbeiten: Bei VSHN stellen wir jedem neuen Kollegen einen erfahrenen VSHNeer als Mentor zur Seite, der diesen mit Rat, Tat und sonstigen Superkräften zur Seite steht. In einem Remote-Setup ist so eine Bezugsperson im neuen Unternehmen Gold wert. Sie ist nicht nur direkter und emotionaler Begleiter während des Starts, sondern stellt auch andere Teams vor und führt in die Unternehmenskultur ein – was remote viel schwieriger als in Persona ist. Ein Mentor kann am besten vermitteln, wofür das Unternehmen steht, was es ausmacht und wie das Arbeiten dort ist.

Trefft euch täglich!

Bereits 10min reichen bereits! Am besten direkt beim ersten Kaffee morgens, um den Tag zu planen und eventuell nochmals nach dem Mittagessen. Besprecht dabei, wie die Auslastung des neuen Mitarbeiters ist, ob er weiss, an welchen Themen er heute arbeiten soll und wo er Schwierigkeiten haben könnte.

Ins Team integrieren

Etwas, dass man remote nicht unterschätzen darf: es ist gar nicht so einfach, Anschluss zu finden, wenn man noch niemanden kennt. Wo man on site in den Pausen einfach ins Gespräch mit neuen Leuten kam, muss man sich remote aktiv zu Zoommeetings hinzufügen, um seine neuen Kollegen kennen zu lernen. Wir unterstützen unsere neuen Kollegen dabei, indem der Mentor sie offiziell im Team vorstellt und darauf achtet, dass er zu allen nötigen Meetings eingeladen wird.

Plant die Arbeiten der ersten Wochen

Eine Strukturierung der Probezeit hilft beiden Seiten, einschätzen zu können, wie sich der neue Mitarbeiter bei der Einarbeitung entwickelt und wo es noch etwas Hilfe bedarf. Wir haben das mit wöchentlichen Tickets gelöst, so dass der neue VSHNeer einen Überblick hat, welche Arbeiten noch auf ihn zukommen. Überladet diese Wochen aber nicht und lasst noch genügend Zeit zum einlesen in fremde Thematiken und Fragen stellen. Ein 60:40 Verhältnis hat sich bewährt.

Haltet Termine ein

Es ist ein Zeichen von Wertschätzung, eure Versprechen einzuhalten. Verschiebt Termine nicht auf den letzten Drücker, nehmt eure Verabredungen mit Teamkollegen genau so ernst wie Kundenmeetings (gilt nicht nur für new hires!).

Ladet proaktiv zu Firmenunternehmungen ein!

Wenn eure Firma täglich zusammen per Videocall Kaffee trinkt oder am Abend zusammen noch ein Bier trinkt, ladet den neuen Mitarbeiter aktiv dazu ein! Die Hemmschwelle, seine neuen Kollegen remote kennen zu lernen kann für „die Neuen“ kann manchmal ziemlich hoch sein. Macht ihm den Einstieg einfach und holt ihn dazu.

Wir hoffen, dass diese Tipps hilfreich für euch sind. Wir arbeitet ihr eure neuen Teamkollegen remote ein? Was hat sich bewährt, womit seid ihr gescheitert?

In our blog post last November we already talked about our ISO27001 certification and our ISAE 3402 Report Type 1. I am happy to announce that we successfully completed the ISAE 3402 Report Type 2 in January 2021.

About ISAE

Even though not mentioned explicitly in the Rundschreiben 2018/3 circular, lots of FINMA regulated companies requires a ISAE 3402 Report Type 2 from their suppliers. This report provides substantial added value, ensuring conformity to current regulations.

In Switzerland there are the two FINMA circulars: Rundschreiben 2008/21 and Rundschreiben 2018/3, the latter regulating outsourcing rules for companies in the financial sector.

As mentioned before, we completed the ISAE 3402 Report Type 1 in June 2020, which assesses the suitability, design, and implementation of controls. During January 2021 we completed the ISAE 3402 Report Type 2 for the year 2020. This report additionally evaluates the effectiveness of the controls during the test period, that is, their definition and concrete implementation.

Our ISAE 3402 Report Type 2 was audited by ERM Solution AG.

More Information

If your company requires a yearly ISAE 3402 report for audit or revision, please contact our sales and marketing team. We remain at your service for any enquiry; contact us if you need more information.

Hier j’ai eu l’énorme plaisir et le privilège de m’entretenir avec Victoria Marchand et Thierry Weber dans leur podcast journalier „Comingmag“. On a parlé cloud, DevOps, et la perspective depuis la Suisse; est-on obligé de „passer sur le cloud“? Y a-t-il des fournisseurs de service du cloud en Suisse? (Tip: mais oui!) Qu’en est-il du cloud „hybride“? Et bien plus encore!

Regardez la vidéo ci-dessus, ou directement chez cominmag.ch, le magazine le plus important pour les médias, le web, et le marketing en Suisse Romande!

2020 – was ein Jahr. Die Corona-Pandemie hat jeden Lebensbereich überlagert, so natürlich auch unseren. Den Grossteil des Jahres haben die VSHNeers sich in Zoom-Calls gesehen anstelle sich persönlich zu treffen. Unser Office würden viele von uns wahrscheinlich nicht mehr wiedererkennen, manche VSHNeers, die im 2020 neu bei VSHN angefangen haben, kennen unser Office nur von Fotos (siehe auch: Einstellen und Onboarding neuer Mitarbeiter während Corona und falls du immer noch Tipps fürs Homeoffice brauchst, siehe hier, vergiss aber den Spass dabei nicht 🙂 ).

Aber es ist wie es ist, wir müssen einfach das Beste aus der Situation machen. Und VSHN hat das Beste daraus gemacht: Trotz der schweren und nicht planbaren Situation haben wir super reagiert. Der Übergang ins Homeoffice erfolgte fast reibungslos, da wir zuvor schon geübt in der Remote-Arbeit waren, einzig den Festnetzanschluss mussten wir noch „digitalisieren“. Wir in der IT-Welt sind natürlich auch privilegiert – nicht jede Branche kann „einfach so“ ins Homeoffice wechseln, das sollte uns immer bewusst sein.

Nun sind wir schon fast ein Jahr in dieser Situation und natürlich treten die ersten „Abnutzungserscheinungen“ wie zum Beispiel die „Zoom-Fatigue“ auf, aber was die VSHNeers am meisten vermissen, ist das Socializing. Einfach mal gemeinsam etwas unternehmen, sei es ein gemeinsamer Lunch oder Apéro. Zu Beginn der Pandemie waren die „Zoom-Apéros“ noch lustig, heute hat wahrscheinlich niemand mehr Lust darauf, abends auch noch im Zoom abzuhängen. 🙂

Trotz allem hat sich VSHN als Firma auch im 2020 positiv weiterentwickelt und wir sind nun auf über 40 VSHNeers angwachsen. Darüber sind wir sehr glücklich, aber auch ein kleines bisschen Stolz. Jedem einzelnen VSHNeer gebührt an dieser Stelle nochmals ein grosses Dankeschön. Ein grosses Dankeschön geht aber natürlich auch an unsere Partner und Kunden, vielen Dank, dass ihr uns trotz der schwierigen Situation die Treue gehalten habt.

Wir haben im 2020 wichtige Themen angestossen wie zum Beispiel die Organisationsentwicklung durch Einführung von Soziokratie 3.0 Praktiken, die Team neu aufgebaut und in Solutions und Product Teams eingeteilt (related: people are not resources), die VSHN Corporate Governance 2020 und 2021 eingeläutet, die ganz aktuell zur neuen Geschäftsführung und Geschäftsleitung geführt hat. Ebenfalls haben wir extrem viel Content produziert. Unser Start ins Video / YouTube-Business sei hierbei erwähnt. 🙂 Oder auch unser erster Podcast.

Project Syn, unser Open Source Managed Service Framework wurde entschieden weiterentwickelt (siehe Intro-Video) und wird auch im 2021 eine entscheide Rolle ins unserem Produktportfolio spielen.

Neben der ISO 27001 Zertifizierung sind wir nun auch nach ISAE 3402 Type 1 auditiert (ganz aktuell auch nach Type 2, weitere Infos hierzu bald auf vshn.ch).

Transparenz und Offenheit gehören zu unseren Grundpfeilern, weshalb wir uns Mitarbeiter-Handbuch weiter ausgebaut haben und nahezu alles öffentlich einsehbar ist.

Wir haben eine Vielzahl an Events organisiert oder haben als Speaker teilgenommen, erwähnt seien hier zum Beispiel die WeAreDevelopers Live Week mit Aarno & Adrian als Speaker. Dann haben wir am Crossplane Community Day teilgenommen, an dem Tobias einen Lightning Talk hielt, waren an den Red Hat Forums in Österreich und Deutschland und am ersten Schweizer Rancher Rodeo aktiv und haben die CNC meetups und APPUiO beerups organisiert, die NGINX Meetup Group Zürich gegründet und mit GitLab das Webinar Improving collaboration & software delivery using GitLab CI and Kubernetes gehalten.

Wir wurden 2020 mit dem Gütesiegel „swiss hosting“ ausgezeichnet, haben den DevOps in der Schweiz Report 2020 publiziert (die DevOps Studie 2021 läuft noch, falls du noch teilnehmen willst), viele neue Partnerschaften wie zum Beispiel mit SUSE Rancher, GitLab, Crossplane oder unsere untermauerte Red Hat Partnerschaft. APPUiO hat sich ebenfalls extrem weiterentwickelt, falls du das neue APPUiO-Erklärvideo noch nicht kennst, schau es dir an.

Wir hoffen dir hat unser Jahresrückblick gefallen und wir würden uns freuen, von dir zu hören wie du das Jahr 2020 empfunden hast.

Auf ein tolles Jahr 2021!

Deine VSHNeers

Frühere Jahresrückblicke

Jahresrückblick 2019

Jahresrückblick 2018

Jahresrückblick 2017

APPUiO feiert den 5. Geburtstag

Kaum zu glauben, was aus dem Gemeinschaftsprojekt von Puzzle ITC und VSHN geworden ist. APPUiO ist heute die führende, auf Kubernetes basierende Container-Plattform für das Design, die Entwicklung und den Betrieb von Applikationen. Auf Basis bewährter Open Source Konzepte wie Kubernetes unterstützt APPUiO den DevOps-Ansatz. So werden Entwicklung, Deployment und Betriebsprozesse durch Automatisierung und Self-Service beschleunigt. Ebenso wird die Zusammenarbeit zwischen Software-Entwicklern und Betriebsorganisation verbessert.

Wie du uns kennst, hätten wir natürlich gerne persönlich mit dir gefeiert und auf unseren 5. Geburtstag angestossen. Da dies aber nach wie vor nicht möglich ist, haben wir uns etwas Neues überlegt und ein Video erstellt, dass kurz und knapp erklärt, was wir mit APPUiO machen und wer dahintersteckt. Viel Spass beim anschauen! 

Mehr Infos findest du im APPUiO-Blog.

APPUiO – deine Open-Container-Plattform mit einer einzigartigen Community!

Als wir über 25 VSHNeers (so nennen wir unsere Mitarbeiter) hinauswuchsen, erkannten wir mehr und mehr Aspekte, die uns daran hinderten, die Bedürfnisse unserer Kunden zu erfüllen, innovative neue Produkte zu entwickeln oder unsere einzigartige Mitarbeiterkultur zu erhalten. Je größer wir wurden, desto mehr glaubten wir, dass wir die Organisation weiterentwickeln müssen, um fit für die Zukunft zu bleiben. Hier geht es um die ersten Schritte auf unserer Reise, wie Sociocracy 3.0 uns hilft, unsere Organisationsstruktur weiterzuentwickeln, Menschen zu befähigen und den Kundenservice zu verbessern.

VSHN automatisiert Software Build, Deployment, Provisioning, Backup, Observability, Alerting und Incident Management für Produktionsanwendungen in jeder Cloud mit 24/7-Support. Eine Top-Down, “waterfall” ähnliche hierarchische Organisation hätte uns wahrscheinlich nicht geholfen oder dorthin gebracht. Wir haben immer auf eine sehr agile und demokratische Weise gearbeitet. Außerdem glauben wir, dass Menschen ihr Bestes geben, wenn die Organisation sie effektiv dazu befähigt. Die meisten organisatorischen Veränderungen wurden einfach durch Bauchgefühl und Gespräche untereinander durchgeführt.

Identifizieren von Problembereichen

Wir hatten das Gefühl, dass es nicht mehr skalierbar oder vorteilhaft ist, unsere Tech-Teams nach Technologien zu organisieren (wie OpenShift oder Puppet Managed Services). Diese Trennung funktionierte gut, solange die Kunden den einen oder anderen Technologie-Stack verwendeten. Die heutigen Kunden profitieren von allen Technologien, in denen VSHN Expertise hat. Infolgedessen wurden die Kunden von zwei oder mehr Teams bedient. Um diesem Mangel an Kundenzugehörigkeit etwas entgegenzuwirken, haben wir das Konzept der Service-Manager eingeführt, die die Verantwortung für einen Kunden über mehrere Teams hinweg übernehmen.

• Letztlich führte dies immer noch dazu, dass die Kunden uneinheitlich bedient wurden. Die Kunden mussten mit zwei oder mehr Teams in Kontakt sein. Beides ist keineswegs effizient oder kundenfreundlich.
• Die Teams fühlten sich manchmal von den Service Managern kontrolliert und überstimmt. Es führte auch zu einer Art „Kampf“ zwischen den Service Managern, wer zuerst die Hilfe eines Teams erhält.
• Die Teams konnten auch nicht selbst entscheiden, wie sie einen Kunden am besten bedienen oder ihre Arbeitsmethoden ändern.
• Das Tagesgeschäft und Kundenprojekte hatten meist Vorrang vor der Produktentwicklung. Das lag daran, dass es keine klare Trennung zwischen diesen Tätigkeitsbereichen gab.
• Es war oft nicht klar, wen man bezüglich eines bestimmten Produkts oder Kunden fragen musste.
• Um solche organisatorischen Gegebenheiten zu ändern, fehlten uns die Strukturen, um wichtige Entscheidungen als Unternehmen unter Einbeziehung aller Betroffenen zu treffen. Dies führte dazu, dass einige Entscheidungen von Einzelpersonen getroffen wurden, was sich negativ auf einige der Teams auswirkte. Bauchgefühl war nicht mehr gut genug.

Wie Sie sehen können, war es an der Zeit, Aspekte unserer Organisation zu überdenken, um VSHN fit für die Zukunft zu machen – und um VSHNeers besser in die Lage zu versetzen, ihre Arbeit zu gestalten und auch die Kundenerfahrung zu verbessern.

Wo anfangen

Eine der ersten organisatorischen Änderungen, über die wir nachdachten, war die Organisation unserer Teams nach Kunden und Produkten statt nach Technologiegruppen. Eine Idee, die bereits auf dem VSHNDay 2019 aufkam.

• Wir wollen mehrere funktionsübergreifende Customer Solution Teams, denen jeweils eine Gruppe von Kunden zugeordnet ist. Das bedeutet, dass ein Kunde ausschließlich von einem Team betreut wird. Mit dem Service Manager als vollwertiges Teammitglied könnte das Team selbstständig über die Arbeitsmethoden, die Arbeitsplanung und die geeignetsten Lösungen für ihre Kunden entscheiden, um den bestmöglichen Service zu bieten.
• Zusätzlich wollen wir ein oder mehrere Produktteams, die jeweils für eine bestimmte Gruppe von Produkten zuständig sind. Mit dem Product Owner als Teammitglied könnte das Team autonom über das Product Backlog, Arbeitsmethoden und technische Lösungsansätze entscheiden. So könnte sich das Team voll auf seine Produkte konzentrieren, um Features zu entwickeln, Fehler zu beheben und die (Code-)Basis zu pflegen sowie die Solution Teams zu unterstützen, die ihre Produkte nutzen.

Wie machen wir das also? Ende 2019 haben wir beschlossen, dass wir anfangen werden, Muster aus Sociocracy 3.0 zu verwenden, sobald wir etwas sehen, mit dem wir uns weiterentwickeln können. Sociocracy 3.0 – oder kurz S3 – (nicht der Simple Storage Service ), weil es am besten zu dem passt, was wir bereits implizit in den letzten Jahren gemacht haben – hauptsächlich das Prinzip über Gleichwertigkeit und Zustimmung (Consent).

Autonomie von Teams

Unseren Teams einfach die Autonomie geben, das zu tun, was sie für das Beste halten, richtig? Glücklicherweise steckt mehr hinter dieser Geschichte. Wir wollen einem Team Autonomie geben, solange das Team an den übergeordneten Unternehmenszielen ausgerichtet ist, seinen Einflussbereich, seine Aufgaben und seine Grenzen kennt. Oder anders ausgedrückt: Jedes Team muss die Parameter kennen, innerhalb derer es existiert, arbeitet und als Team wachsen kann. Aber das ist noch nicht alles, jede Person oder jedes Team wird auf Situationen stoßen, die sie nicht alleine angehen oder entscheiden können. Wir brauchen Strukturen, die unsere Teams dabei unterstützen, solche Themen zu diskutieren und zu entscheiden.

Wir (und S3) nennen dies Accountability, was Autonomie und Ausrichtung beinhaltet (Autonomy and Alignment).  Um Unternehmensausrichtung und Teamverantwortung zu erreichen, haben wir herausgefunden, dass wir Folgendes brauchen:

• Für alle transparent sichtbare Ziele, die eine klare “chain of purpose“ aufzeigen: Also begannen wir mit dem Aufbau eines eigenen Alignment Framework , das sich an der Idee von Spotify Rhythm orientiert.

• Klare Beschreibungen, wofür ein Team verantwortlich ist: Hier kommen S3 Domains und Circles ins Spiel.
• Sobald wir unsere Einflussbereiche innerhalb des Unternehmens (die Domains) kannten, konnten wir herausfinden, wie sie sich zueinander verhalten oder ineinander enthalten sind. Dies führte uns zu einer klaren Vorstellung davon, wer z. B. die “Accountability“ eines Teams delegiert.

Entscheidungsfindung

Der Beginn der Transformation unserer Organisationsstrukturen verlangte von uns eine Menge Entscheidungen.

• Wir brauchten einen Weg, um diese Entscheidungen schnell zu treffen und gleichzeitig die betroffenen VSHNeers einzubeziehen.
• Wir brauchten einen Weg, um Entscheidungen über „brauchbare“ statt „perfekte“ Lösungen zu treffen.

S3 mit den Konzepten und Mustern von Consent, Navigate via Tension und Proposal Forming ist der Weg, den wir wählen, um diese Herausforderung anzugehen. Jetzt könnten wir anfangen, Entscheidungen zu treffen, die für den Moment „gut genug” und „sicher genug” sind, um es bis zur nächsten Überprüfung zu versuchen (“good enough for now, safe enough to try”).

Gut genug klingt vielleicht falsch, oder? Nicht wirklich. In der volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt, in der wir leben, gibt es nie einen perfekten Plan oder eine perfekte Lösung. Etwas, das wir aus der agilen Softwareentwicklung kennen. Wir wollen iterative und kleine Änderungen, schnell lernen, welche Auswirkungen etwas hat und reagieren, indem wir die nächsten Entscheidungen schnell erneut überprüfen und treffen. VSHN hat das eigentlich vom ersten Tag an gemacht – nur dass wir das jetzt für Entscheidungen mit größerer Reichweite machen müssen, die viel mehr VSHNeers und Kunden betreffen.

Der Schlüssel hier ist “Consent” (Zustimmung). Consent bedeutet nicht, dass alle einverstanden sind (oft mit Konsens verwechselt, da es Consent in Deutsch eigentlich nicht gibt), es bedeutet, etwas zu tun, außer es gibt einen Grund, es nicht zu tun, bis wir es wieder überprüfen. Ein Grund könnte sein, wenn es ein Risiko für die Organisation ist oder wenn wir eine lohnende Gelegenheit übersehen würden, den Vorschlag direkt zu verbessern.

Wer entscheidet

Alle in jede Entscheidung einzubeziehen, die wir zu treffen haben, kann die Agilität und Geschwindigkeit behindern. Darüber hinaus würde die Einbindung in zu viele verschiedene Themen auch eine hohe mentale Belastung für alle bedeuten. Der Schlüssel liegt hier darin, die Einflussbereiche der Personen durch Domains zu begrenzen, d. h. klar zu machen, welche Entscheidungen in die Verantwortung welcher Gruppe fallen.

Als Antwort darauf adaptieren wir auch das S3-Konzept der Delegate Circles. Hier senden alle Teams, die betroffen wären, einen Vertreter, um einen „virtuellen“ Kreis zu bilden. Die Delegierten können dann im Namen ihrer Teams Entscheidungen treffen. Hier geht es um Vertrauen – die Mitarbeiter sollen ihrem Delegierten oder anderen Teams oder Gruppen, die für andere Bereiche im Unternehmen zuständig sind, vertrauen können. Im Gegenzug haben sie die Gewissheit, dass sie sich nicht selbst um alles kümmern müssen, was in Ihrem Unternehmen vor sich geht – in dem Wissen, dass sie letztlich immer eine Möglichkeit haben, einen Einwand gegen eine vergangene Entscheidung, eine bestehende Vereinbarung oder eine Aktivität vorzubringen.

Sociocracy 3.0 (S3) in a Nutshell

Sociocracy 3.0 (S3) ist eine soziale Technologie für die Entwicklung von agilen und belastbaren Organisationen jeder Größe, von kleinen Start-ups bis hin zu großen internationalen Organisationen. S3 ist:

• Flexibel: anpassungsfähige, unabhängige und sich gegenseitig verstärkende Muster, die Sie bei allen Aspekten der Zusammenarbeit unterstützen
• Prinzipien-basiert: ein kohärenter Weg für das Wachsen organisatorischer Integrität und die Entwicklung einer agilen Denkweise
• Frei: Sociocracy 3.0 ist frei, und lizenziert unter einer Creative Commons Free Culture license

Erfahre mehr über S3 unter: https://sociocracy30.org/

Wo wir gerade stehen und was die nächsten Schritte sind

Wir haben es geschafft, drei verantwortliche Teams zu bilden. Ein Product Team und zwei Customer Solution Teams. Der erste Rückblick auf diese Teams zeigt, dass unser Ansatz, Teams um Kunden ODER Produkte herum zu bilden, funktioniert. Die Autonomie erlaubt es unseren Teams, den bestmöglichen Weg für ihre Arbeitsweise zu finden und sich als Team zu verbessern.

Wir haben inzwischen für die meisten Bereiche von VSHN klare Domain Descriptions . Das hilft bereits anderen Teams, die nicht direkt von den laufenden Teamveränderungen betroffen sind, indem geklärt wird, wer für was zuständig ist.

Unser Alignment Framework gibt uns bereits Klarheit darüber, was VSHN eigentlich ist, was unsere Ziele sind und wie wir Funktionen und Produkte für die Produktentwicklung sowie Treiber für organisatorische Verbesserungen priorisieren.

Wir haben einen Weg gefunden, das Consent Decision Making (von Tension, Driver über Decision Making und Review von Agreements) auf eine größtenteils asynchrone und schriftliche Weise zu implementieren, was in der heutigen, fast vollständig “remote-work“ geprägten Welt wichtig ist. Wir nennen dies den VSHN Improvement Process.

Als Nebeneffekt werden wir die Begriffe Squad und Chapters los, die aus dem Spotify-„Modell“ stammen (There Is No Spotify Model).

Nächste Schritte

• Die verbleibenden alten Tech-Teams in das neue Modell der Solution Teams bringen.
• Unsere Delegate Circles sollen besser funktionieren.
• Den VSHN Improvement Process vereinfachen, um mehr ein Hilfsmittel zu sein als ein formaler Prozess.
• Sociocracy 3.0 Interne Lerngruppen und Ausbildungen – wir müssen das S3-Wissen verbreiten.
• S3 Facilitators, die mit gutem Beispiel vorangehen können. Es ist wichtig, dass VSHNeers andere VSHNeers in ihrem täglichen Arbeitsleben und bei der Entscheidungsfindung anleiten können.

Zusammenfassung – Unsere Erfahrung

Veränderung ist schwer. Aber insgesamt glauben wir bisher, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Wir verstehen, warum wir diese Veränderungen vornehmen, gemeinsam als VSHN und unter Beibehaltung eines starken Kundenfokus.

Wir haben gelernt, dass Organisationen in zwei Bereiche unterteilt werden können. Da gibt es das System und da sind die Menschen im System. Die Menschen brauchen das System, um ihren Sinn zu erkennen, um zu wissen, wofür sie verantwortlich sind, was von ihnen erwartet wird und wo die Grenzen und Einschränkungen sind. Ohne dass die Menschen ihren Platz finden und sich dafür engagieren, dass das System funktioniert, kann das System nicht funktionieren. Wir haben uns in den letzten Monaten sehr auf die neuen Strukturen konzentriert. Jetzt müssen wir uns vermehrt darauf konzentrieren, kontinuierlich in die Menschen zu investieren, damit sie sich im System entfalten können.

Was uns an S3 wirklich gefällt, ist der iterative Ansatz. Inkrementelle Veränderungen, Experimentieren und Flexibilität kombiniert mit Consent Entscheidungsfindung – all diese Muster bilden aus unserer Sicht eine bessere Organisation. Auf der anderen Seite können sich Menschen durch inkrementelle Änderungen zwischen der alten und der neuen Welt verlohren fühlen – wir haben gelernt, dass dies ein Risiko darstellt, Menschen zu verwirren und Prozesse, die früher funktionierten, zu gefährden – es ist wichtig, die Balance zu finden zwischen kleinen, inkrementellen Änderungen und nicht den Überblick zu verlieren, wo wir hinwollen.

Was denken Sie darüber? Was sind Ihre Erfahrungen? Wir würden uns freuen, Ihre Geschichten über organisatorische Veränderungen zu hören.

Geschätzte Kunden, geschätzte Partner

Gerne informieren wir über unsere Öffnungszeiten während Weihnachten und Neujahr. Selbstverständlich stellen wir auch dieses Jahr den reibungslosen Plattform-Betrieb über die Feiertage sicher.

Wir sind für dich wie folgt erreichbar:

• 24.12.2020: 09:00 bis 12:00 Uhr
• 25.12.2020: geschlossen
• 30.12.2020: 09:00 bis 18:00 Uhr
• 31.12.2020: 09:00 bis 12:00 Uhr
• 01.01.2021: geschlossen

Ab Montag, den 04.01.2021 sind wir wieder fit und munter von 09:00 bis 18:00 Uhr für dich da.

Selbstverständlich geniessen unsere Kunden mit 24/7 Support SLA auch an Weihnachten und Neujahr im Notfall Tag und Nacht unseren Support. Die VSHN AG und alle VSHNeers wünschen allen wunderschöne, besinnliche und gelungene Feiertage! Bis bald und auf ein vielversprechendes 2021!

Sind Schweizer Firmen DevOps-ready?

Auch in diesem Jahr wollen wir wieder den aktuellen Stand von DevOps ermitteln. Mit der Studie wollen wir untersuchen, wie ihr in eurem Unternehmen DevOps versteht und ob ihr schon nach DevOps-Prinzipien arbeitet. Der derzeitige Stand von DevOps soll geklärt werden, Gründe die für und gegen eine Einführung der DevOps-Philosophie sprechen und wohin die Entwicklung geht. Die Ergebnisse werden wir mit denen vom letztem Jahr vergleichen, um direkt Rückschlüsse und Trends erkennen zu können.

Umfrage

Die Umfrage ist offen bis zum 28. Februar 2021 und darf selbstverständlich mit anderen geteilt, geshared und retweeted werden. Wird haben die Umfrage gekürzt – du benötigst dieses mal nur ca. 5 min. zum ausfüllen. Hier geht’s direkt zur Umfrage. Viel Spass beim mitmachen:Zur DevOps 2021 Umfrage

Warum solltest du mitmachen?

Vier Jahre nach unserer ersten Bestandsaufnahme zum Thema DevOps in der Schweiz ist es an der Zeit, den aktuellen Stand und die Adoption von DevOps im Jahr 2021 wieder genauer zu beleuchten.

Jedem Umfrage-Teilnehmer lassen wir auf Wunsch eine (selbstverständlich anonymisierte) Auswertung „DevOps in der Schweiz“ zukommen, in der wir die diesjährigen Ergebnisse mit denen vom letztem Jahr vergleichen, um Trends ableiten zu können und die Entwicklung von DevOps besser zu verstehen. Hierzu wirst du am Ende der Umfrage nach deiner E-Mail-Adresse gefragt.

Hilf mit, den aktuellen Stand von DevOps in der Schweiz zu ermitteln!

Was ist DevOps?

DevOps ist kein starrer Begriff und wird oft unterschiedlich verstanden oder aufgefasst. Durch das Einstellen eines DevOps Engineers wird ein Unternehmen nicht automatisch zu einer DevOps-Organisation. DevOps ist auch nicht gleichzusetzen mit dem Einsatz bestimmter Tools oder Software. DevOps kann man also nicht „kaufen“ und DevOps ist auch kein losgelöstes Team innerhalb der Organisation. Der kulturelle Aspekt darf ebenfalls nicht unterschätzt werden – wenn nicht die Firmenkultur sogar der wichtigste Grund für eine funktionierende DevOps-Organisation ist.

Hinter DevOps steckt also die Idee, dass Menschen im Einklang zusammenarbeiten und Prozesse und Techniken einsetzen, um dem Endkunden kontinuierlich Nutzen zu stiften.

Wenn du mehr zum Thema DevOps erfahren möchtest, wirf einen Blick auf unseren Netzwoche Artikel „DevOps in der Praxis“, DevOps & Cloud Computing oder schau auf vshn.ch/devops.

Unser Verständnis von DevOps

DevOps ist ein weit verbreiteter Begriff, aber leider ähnlich vage wie „Cloud“: Zwar weiss jeder, dass er es will oder braucht und dennoch ist es nicht etwas, was man einfach bestellen kann und am nächsten Tag geliefert bekommt.

Wir verstehen unter DevOps die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Entwicklern (Developers) und Betreibern (Operators) von Software, um Applikationen schnell und systematisch einzusetzen. Unser Artikel „Was ist DevOps – was macht VSHN?“ erklärt unser Verständnis von DevOps.

Was verstehst du unter DevOps? Wie macht ihr das in eurem Unternehmen?

Nimm Teil an unserer Studie und berichte uns von deinen Erfahrungen mit DevOps und welche Rolle DevOps in eurem Unternehmen spielt.

Wir sind schon sehr gespannt auf die Ergebnisse und vor allem die Trends im Vergleich zu 2020. Vielen Dank im Voraus für deine Teilnahme!